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Les 7 enjeux des Call Centers – 2- Sortir des scripts uniformes

2 – Sortir des scripts uniformes

Je rentre ici dans le détail des conséquences du chapitre précédent sur l’organisation du travail dans un call center.

Le principe est le suivant  : alors qu’il faut unifier le contenu et le sens, sur l’ensemble des canaux de communication pour donner de la cohérence au discours de la marque, il est pourtant indispensable de laisser libre cours à l’adaptabilité et au professionnalisme des conseillers experts.

Cela peut sembler contradictoire mais seulement au premier abord.

Si on applique ce principe à une personne physique, ça voudrait dire qu’elle devra rester cohérente avec elle-même, ses comportements, ses différents propos, quel que soit le medium de communication concerné : au téléphone avec une amie, sur Facebook, lors d’une discussion lors d’un dîner. Ce qui ne veut pas dire qu’elle devra utiliser les mêmes mots ni surtout qu’elle devra utiliser les mêmes mots avec des personnes différentes. Ni les mêmes méthodes d’argumentation.

L’authenticité d’une relation tient à cette cohérence, à la spécificité du dialogue pour chaque interlocuteur. La forme et le fond ont leur importance.

On peut même être surpris que soit encore en œuvre, dans tant de call centers, des scripts uniques, avec quelques ramifications, supposés répondre à toutes les situations rencontrées par le conseiller.

Et même pire, comment “normer” un dialogue, à l’avance, sans connaître la situation ni le profil de l’appelant, alors que celui-ci appelle précisément pour obtenir ce qu’il n’a pas pu obtenir de particulier sur le site internet par exemple ?

Il faut d’ailleurs noter que depuis les années 80, des milliers de chefs de projets rédigent des scripts, dialogues supposés s’appliquer au plus grand nombre, sans avoir été formés jamais à cet exercice. Serait-ce donc inné, naturel, évident ?

Vous devez vendre un produit financier à des consommateurs. Que vous les appeliez ou qu’ils vous appellent, un script, une démarche, quelques variantes, quelques réponses aux principales objections attendues.

Le résultat, c’est ce que la plupart d’entre nous a subi : des conseillers-vendeurs, débitant le fameux scripts comme des guides de musée, redoutant l’interruption, espérant l’hypothétique accord, attendant la fin de ce supplice réciproque.

Les taux de réussite n’ont cessé de chuter, la résistance et l’exaspération des consommateurs de croître. L’image de l’entreprise qui applique ces méthodes n’en sort pas indemne, la rentabilité reste de plus en plus difficile à démontrer.

Alors, comment procéder ?

Il faut, comme vu plus haut, sélectionner les bons profils, les former, les motiver, et leur enseigner ce que souhaite la marque : quelle est sa culture, comment elle entend se comporter dans les situations auxquelles elle est confrontée.
Et mettre en place une formation à l’application de ces principes.
Il faut aussi que l’équipe soit elle-même convaincue de l’intérêt de l’offre, de l’éthique de la démarche.

Il faut ensuite bannir toute organisation “robotisante” qui rabaisse l’individu. Il faut avoir toujours à l’esprit que le consommateur, désormais averti, va mal vivre tous ces discours récités et non pas pensés et ressentis. Il vaut mieux au final, un conseiller hésitant, qui perde un peu de temps dans quelques formulations malhabiles. L’important est qu’il soit à l’écoute, fasse l’effort de comprendre et de se mettre à la place de son interlocuteur. C’est en tous cas infiniment mieux qu’un semi-automate qui va le bousculer pour aller à tout prix jusqu’au bout de son script.

Une fois une bonne équipe constituée, formée, motivée, il faut qu’elle puisse accéder à l’information utile de la façon la plus directe et intuitive.
C’est là qu’interviennent les bases de connaissances.

Elles doivent avoir une qualité supplémentaire : être à jour et complète.

Nous y reviendrons dans un des prochains points.

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