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Quelle relation avec votre outsourceur en Centre d’Appels ?

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En juin 1995, j’ai reçu, à la demande du Ministère de l’Economie, le Ministre Vietnamien de l’Economie dans notre call center de Toucy.
Toucy est une bourgade très rurale située au coeur de l’Yonne et notre call center était bâti au milieu des pâturages. Le Ministre accompagné de ses collaborateurs et de son interprète, dirigeait un pays dont l’économie était encore très agricole. Après une visite du site, nous sommes retournés en salle de réunion pour répondre aux questions qu’il se posait sur notre activité.
Sa première question a été somme toute assez logique : « Pour quelle raison les entreprises ne répondent-elles pas elles-mêmes au téléphone ? »

Mais j’ai compris, je ne sais à quel signe, que sa question était d’un sens différent : pourquoi se priver du plaisir de répondre au téléphone, quand on a la chance d’en avoir un installé dans son entreprise ? J’exagère à peine je crois.
La journée s’est poursuivie après que je lui aie expliqué les bénéfices économiques, technologiques et qualitatifs que ce dispositif présentait.
Les échanges ont été nourris et il a souhaité, avant de repartir, me poser une dernière question : « Pour quelle raison les entreprises ne répondent-elles pas elles-mêmes au téléphone ? »

Aujourd’hui, lorsque les entreprises françaises se posent cette même question, elles se demandent si elles ne courent pas ainsi le risque d’une baisse de la qualité et d’une protection affaiblie de leurs données stratégiques. D’autres, se demandent si cela ne leur coûterait pas plus cher finalement de devoir rémunérer un prestataire qui prélèvera nécessairement sa marge au passage.

Il faut dire que confier le dialogue avec ses clients et ses prospects à un tiers, qui plus est éloigné géographiquement n’est pas une démarche aisée.

La vraie question que doivent se poser les décideurs, c’est de savoir quel objectif ils poursuivent en externalisant cette part essentielle de leur activité. Cette question qui semble simple est en fait la clé de toute la démarche.

Très souvent, les objectifs sont multiples, combinés, voire contradictoires :

  • réduire les coûts,
  • améliorer la qualité,
  • profiter de davantage de souplesse,
  • se décharger du poids de la gestion d’équipes importantes,
  • s’affranchir des contraintes du droit du travail,
  • éviter les investissements lourds dans des technologies à forte obsolescence,
  • éviter le recrutement de spécialistes coûteux et rares,
  • etc…

On voit que ces motivations sont pour l’essentiel tournées vers la réduction de contraintes, financières, techniques ou légales. Et quand on aborde la question de la qualité, il est frappant de constater que les cahiers des charges adressés aux candidats sont sur ce point à nouveau orientés vers la baisse des coûts. On y trouve presque toujours une rubrique « Qualité de Service » qui se réduit à « temps d’attente et taux de prise d’appels ». Bien sûr, répondre à un client et ne pas le faire attendre sont des principes élémentaires de la relation. Mais avouons que c’est un peu court.
Que s’il fallait s’en tenir là, le client n’aurait pas lieu d’être satisfait. Car bien entendu, c’est ce qui se passe ensuite, dans le dialogue, qui est l’essentiel. Le fait de répondre est un minimum.

 

Sur les difficultés du pilotage opérationnel

En réalité, au delà de ces clauses contractuelles, les entreprises doivent bien sûr entrer dans le détail des prestations qu’elles confient à ces prestataires. Mais curieusement, les débats sur la qualité du service rendu tournent majoritairement sur le respect de ces taux de prise d’appels qui constituent le plus souvent, les engagements présents au contrat.

On a bien vu apparaître des baromètres confiés à des spécialistes, qui se concentrent sur la qualité du discours. Mais comme ces prestataires externes ne sont pas au fait des contenus des prestations réalisées, il ne peuvent évaluer que la forme des échanges, la satisfaction exprimée au travers du vocabulaire utilisé au mieux.

Les équipes opérationnelles entrent cependant et nécessairement dans le vif du sujet, pour définir ce qu’il faut dire, quand, et comment. Sont également décrites les manipulations des solutions logicielles et les reporting d’activité. Ceux-ci sont le plus souvent contingentés à l’analyse des résultats obtenus, en terme de ventes ou de rendez-vous pris, en émission d’appels. Ou de motifs d’appels en réception.

On n’imagine pas, quand on n’est pas « du métier », l’empilage incroyable de ces tableaux de chiffres au fil des ans, quand la collaboration fonctionne et perdure. Il peut arriver que 10, 20 tableaux, voire davantage, soient adressés quotidiennement au responsable qui fait interface côté donneur d’ordres.
On peut se poser la question de l’efficacité de ces reportings qui s’alourdissent de jour en jour. Comment sont analysées les variations par rapport aux prévisions ? Quelles actions correctrices sont engagées ?

Le plus souvent, il ne se passe pas grand chose. Si on peut, on décalera une opération pour endiguer des flux imprévus. Si soudain, les flux se tarissent, on la reprogrammera en urgence. C’est à dire sous quelques jours. A chaque fois, ce sont soit des appels perdus, soit des heures consommées inutilement. Il existe bien des outils de prévision de ces flux d’appels. Mon équipe de Teletech en avait développé une qui fonctionnait très bien dès 2000. Elle était fondée sur la prise en compte du passé et analysait des facteurs d’influence de journées remarquables pour les intégrer dans les projections à venir.

J’avais fait développer ensuite un outil qui permettait à chaque pilote d’équipe de voir en temps réel s’afficher les écarts par rapport à ces prévisions. L’avantage était qu’on passait ainsi d’une prise en compte a posteriori à une prise en compte instantanée.
Mais la vision outil a montré ses limites. En effet, que faire lorsque les flux attendus dans une matinée ne sont pas au rendez-vous ? Anticiper une baisse plus durable et alléger les équipes selon les possibilités ? Ou au contraire, estimer que les appels manquants vont se décaler sur l’après-midi et donc renforcer les équipes ?
L’outil développé et installé sur le poste du conseiller permet d’élargir le champ des comparaisons : qu’en était-il hier ? Le même jour de la semaine passée, du mois précédent ? Ces comparateurs permettaient de réduire le risque d’erreur.
Mais pour cela, il aurait fallu réunir quelques conditions : réduire la masse des tâches administratives à traiter par ce conseiller, réduire la masse des chiffres à suivre pour ne retenir que ceux qui sont réellement utiles, et surtout, repenser, adapter et former à une nouvelle chaîne décisionnelle. En un mot, il ne sert à rien de mettre une information à disposition du pilote s’il ne peut rien en faire.

 

Repenser le pilotage et le reporting

Donc, en définissant un périmètre d’autonomie, en décrivant les processus décisionnels de l’entreprise, en formant les équipes à la pratique de ces modus operandi, en les déchargeant des tâches superflues dans une organisation vertueuse et responsabilisante, on peut tirer grand avantage de l’engagement des équipes.

Vous l’aurez noté, j’ai évoqué une terminologie peu usitée pour dénommer ceux qui sont souvent appelés « superviseurs » : si je les ai appelés « pilotes », c’est qu’il m’est apparu essentiel que les chevilles ouvrières des centres d’appels voient leur rôle redéfini.
En effet, un superviseur supervise, c’est à dire contrôle, corrige, voire souvent, sanctionne et récompense.
Ici, un pilote montre le chemin, guide ses équipes, et fait tout pour développer l’autonomie et la capacité de décision.

Au delà de la seule mise en adéquation des équipes aux flux prévisionnels, l’organisation doit être concentrée sur la pertinence des contenus

Une fois l’organisation en place, les « scripts » rédigés et informatisés, il est procédé à des « écoutes » des échanges téléphoniques entre les consommateurs et les conseillers du prestataire.
Ces écoutes se font soit ensemble, soit séparément, par des enregistrements dont le mode de sélection fait l’objet de discussions. Qu’y évalue-t-on ? La présentation, la tonalité, la correction des réponses aux questions posées, le respect des processus sur ces quelques situations. Un moyen finalement bien limité au regard des milliers, des centaines de milliers, parfois des millions de conversations tenues.

Et pour permettre ce minuscule résultat, c’est toute une organisation qui est configurée, tendue vers le contrôle de la parole. Car à la moindre erreur, au premier écart par rapport à la doctrine, c’est une avalanche de nouveaux contrôles qui est demandée, dans l’instant. Une condamnation sans appel le plus souvent, utilisée aussi régulièrement pour mettre davantage de pression sur le prestataire et lui faire savoir que lors de la renégociation de son contrat, il en sera tenu compte pour exiger une réduction tarifaire. Car si la prestation est médiocre, il sera aisé de la remplacer et de trouver mieux. Et donc, la baisse des prix sera le seul argument à faire valoir pour conserver le précieux marché.

Car le jeu imposé est pernicieux : à la fois on feint de croire au engagements de qualité ex-ante, pour mieux se servir des micro-défaillance et a fortiori des grandes, pour obtenir chaque fois des prix plus bas.

Et la boucle est bouclée.

 

Sur les rapports donneurs d’ordres – prestataires

Car ayant réduit les moyens financiers accordés au prestataire tout en accroissant le niveau des objectifs qui lui sont assignés, le donneur d’ordre installe une situation dont il sera, à coup sûr, le plus grand perdant. Bien sûr, le prestataire verra, comme c’est le cas depuis 15 ans, ses marges se réduire. Bien sûr, les conseillers feront les frais de ces réductions budgétaires en voyant leur rémunération stagner au niveau du salaire minimum, alors que dans le même temps, son travail sera de plus en plus contraint.

Mais le donneur d’ordre lui, perd deux fois : une première fois parce qu’il est illusoire de penser qu’il est possible d’en avoir plus que pour son argent. Mais je vais y revenir.
Et une seconde fois parce que la baisse de qualité qui découle des économies recherchées a un effet boomerang sur l’attachement et l’engagement des consommateurs à la marque. Et en perdant à moyen terme une part significative des consommateurs qui lui ont coûté si cher à gagner, il perd une deuxième fois.

Depuis que j’ai lancé la première offre off-shore francophone en 2000 à Rabat au Maroc, dans la plus grande perplexité de mes confrères, tous se sont finalement convertis et ont enclenché un processus mortifère de réduction drastique des coûts sans faire l’effort de poser la problématique.

En effet, il y avait deux approches possibles à ce moment : vendre aux donneurs d’ordres qu’ils avaient là, enfin, l’opportunité d’offrir à leurs consommateurs un service de grande qualité pour un prix similaire : la différence de salaires entre la France et le Maroc ouvrait un champ des possibles : en recrutant des diplômés de l’enseignement supérieur, en investissant massivement dans la formation initiale et continue, en augmentant les effectifs mis au service des clients. Pendant les cycles bas, de la journée, semaine, mois, année, les conseillers passaient dans le cycle de formation continue : formation aux métiers, du client comme de la relation client. Participation à un processus de professionnalisation à des métiers nouveaux de plus en plus sophistiqués et spécialisés, contribution à l’amélioration continue des processus, missions de « relations pures », c’est à dire dont on n’attend aucun retour immédiat.

Au contraire, les leaders se sont empressés de saisir cette chance pour tenter de capter des parts de marché importantes, en ne faisant, à peu près, que reproduire le même système contrôlant et aliénant dans un contexte de salaires comprimés. Alors que la première option permettait de proposer pour un coût moyen légèrement réduit, une prestation réalisée en même temps en off-shore et en France, une prestation de très haut niveau qui serait devenue un facteur de différenciation qualitative par le service, c’est la voie de la facilité qui a été choisie.

En redonnant aux donneurs d’ordres la plus grande part du différentiel de coûts, en passant par pertes et profits tout l’effort de construction et de gestion d’une solution off-shore, sans faire l’effort de le défendre et de justifier enfin les moyens de la qualité, la profession a abdiqué dans le rapport de forces. Car il s’agit bien d’un rapport de force, quand il devrait s’agir d’un rapport de collaboration, voire de co-construction.

Les chercheurs avec lesquels nous avons conduits des travaux approfondis nous ont mis face à un enseignement fondamental : en matière de relation clients et de call center, la notion de contrôle-qualité pourtant incontournable dans l’industrie, est ici complètement contre-productive. Ils sont même allés plus loin en affirmant : « plus il y aura de contrôle et moins il y aura de qualité! »

De quelle qualité parlent-ils ? Pas du rendement, pas de la vitesse de décroché. De la qualité qu’on ne sait définir, mais que l’on reconnaît, comme le disait le sociologue Henry Mintzberg.

Et si on oublie un peu cette relation de contrôles en chaîne, entre le donneur d’ordre et le prestataire d’abord, puis entre le prestataire et ses conseillers, quelle solution s’impose ?

La relation de confiance.

 

Mais les grands groupes qui structurent le marché, se sont désormais tous organisés autour d’une fonction achats qui dans le domaine de la relation clients fait d’énormes dégâts.

 

Sur la Fonction Achats

 

Un poids croissant au fil des ans

Au début de ma carrière, la fonction Achats étaient un simple département support, qui donnait son avis sur les procédures pilotées par les services opérationnels.
D’ailleurs, nous ne les rencontrions jamais et parfois même, ils n’étaient pas consultés.
Puis ils ont été consultés systématiquement, et quelques années après, nous les avons découverts, invités à la table des négociations. Ils étaient appelés à donner leur avis de temps à autre sur des points techniques.

Ces dernières années ont vu leur rôle devenir prédominant, au point que les procédures d’achats leur sont totalement déléguées et qu’il arrive que les décideurs opérationnels ne participent plus à l’ensemble des décisions.
C’est dans ces cas que les processus sont les plus normés, avec le recours à des plates-formes externes sécurisées et anonymisées, où des documents de style QCM sont à déposer à une date limite.

La présélection qui s’ensuit est une sorte de couperet sans appel, issu de calcul sophistiqués d’allocation de points pour chaque proposition.

Si cela peut sembler barbare à certains d’entre vous, sachez que quelques grands groupes se sont essayés à ce qu’on appelle les « enchères inversées » : les candidats présélectionnés ont remis leur proposition et accepté par avance les clauses du contrat imposé sans discussion. Ils sont admis à « jouer » à ce jeu fort stimulant qui consiste non pas à faire monter les enchères, mais à baisser ses prix jusqu’au moment fatidique de la clôture. Je vous laisse imaginer la tension des commerciaux lorsqu’ils doivent décider, quelques secondes avant le terme, d’amputer une dernière fois leur marge pour les années à venir, sans avoir eu le temps de revérifier tous leurs calculs de rentabilité.

Certains acheteurs facétieux ont même trouvé amusant, au moment du retombé du marteau, d’annoncer quelques heures de prolongations !

Heureusement, sous la pression de plusieurs professions, ces pratiques ont quasiment disparu. Mais cela a suffi pour faire passer les messages : les acheteurs ont le pouvoir de vous imposer leurs conditions et ils ne s’en privent pas souvent.

 

Sur la perte de valeur générée par la pression sur les prix des prestations

La situation est telle aujourd’hui, que le Médiateur des Services, Jean-Claude Vollot s’était fendu d’une tribune assassine dans les Echos pour la dénoncer et souligner les innombrables clauses léonines qui jalonnaient les conditions générales d’achats imposées aux prestataires.

Je n’ai aucune idée de l’influence sur la valeur de la prestation servie au client dans de nombreux domaines de cette pression sur les coûts. Il est possible qu’un stylo bille reste le même stylo bille, même acheté 15% moins cher. L’acheteur peut décrire ce qu’il achète avec suffisamment de précision pour réduire toute marge de manœuvre du fournisseur.
En revanche, dans les secteurs des services, la baisse des prix d’achats, accompagnée de clauses drastiques de pénalités en cas d’écart à l’offre a des impacts qui peuvent être très significatifs.

Pourtant, il s’avère impossible de tout décrire, des relations qu’auront à gérer les équipes externes, avec des centaines de milliers de consommateurs parfois, sur des sujets et dans des situations infiniment diverses. Les scripts écrits à la va-vite sont immédiatement informatisés. Ce qui signifie qu’il est alors difficile de les modifier de façon substantielle, même s’il s’avère qu’ils ne sont pas bien adaptés au réel vécu par les conseillers sommés de les respecter parfois au mot près.

La particularité de ce secteur, c’est qu’il est une sorte d’industrie du service, avec des conseillers souvent payés au niveau du SMIC, devant remplir des missions de plus en plus élaborées, qui supposent une implication intellectuelle constante. Ici, pas question de travailler en ayant la tête en vacances. Il faut être très focus si l’on veut obtenir les diverses primes qui permettent d’améliorer un peu ses revenus.

Chacun pense d’emblée à l’effet domino bien connu : la baisse du prix de vente est répercuté par le prestataire sur ses propres achats et dans ce domaine, ce sont les salaires qui sont les plus significatifs. Le maintien d’un niveau de rémunération extrêmement bas dans l’univers des centres d’appels est l’une des explications des difficultés de recrutement de profils de qualité. Les conditions de travail particulièrement tayloristes et productivistes en sont une autre. C’est à nouveau la pression baissière sur les prix qui explique que les plates-formes soient installées dans des endroits peu accessible pour le personnel, que l’espace y soit compté, avec des concentrations au m² qui engendre une nuisance sonore et une fatigue des équipes.

Mais la volonté de réduire les prix s’est conjuguée depuis plusieurs années, avec une répartition des flux entre plusieurs prestataires. En effet, dans une relation client-fournisseur unique, la capacité de négociation peut se heurter à une résistance du prestataire, un blocage des prestations, une grève des conseillers mécontents de leurs conditions de travail.
Pour contourner cette difficulté, de nombreux donneurs d’ordres ont multiplié leurs fournisseurs, pour réduire ce risque, au départ.
Puis est venu l’idée de la mise en concurrence, sporadique au début, puis permanente dans certains cas.

J’ai visité plusieurs centres d’appels dans lesquels un panneau affiche les opérations à venir, avec les offres de prix des différents prestataires, en temps réel. Cet écran est installé par le donneur d’ordres, au vu des conseillers, qui verront quand leur employeur gagne et quand il perd des marchés. Un moyen à la fois de les motiver pour accepter les cadences qui permettront de produire plus à coût moindre et des rémunérations tirées qui font gagner des marchés.

Inutile de dire que le turnover dans ces plates-formes est important. Et c’est le premier facteur de perte de valeur. Car même un conseiller intelligent et volontaire a besoin de temps pour acquérir les automatismes des experts, se sentir confortable avec la prestation et pouvoir se concentrer sur la forme.

Des conditions drastiques aux effets nocifs

Ensuite, se sachant en concurrence, chacun des prestataires va garder pour lui ses trucs et astuces, pour conserver sa marge de manœuvre et faire la différence avec ses concurrents.
Il n’est plus question dans un tel contexte, de co-construire une organisation de la relation clients performante. Elle ne peut être fondée que sur la réduction des coûts, encore et encore.
Et pour cela, l’argument est tout trouvé : « la qualité est médiocre, il n’est pas question de payer plus cher ». Au contraire, pour préserver un minimum de performance, des conditions de plus en plus dures sont imposées au prestataire : des pénalités si la durée de traitement des appels s’allonge, si les délais pour décrocher augmentent. Si les commandes sont annulées après un mois, puis deux mois, il y a suppression des commissions de vente. Des critères « qualitatifs » souvent extrêmement subjectifs, fondés sur des échantillons réduits et aléatoires, sont aujourd’hui monnaie courante. Il suffit de se montrer très critique sur un ton, sur le non respect de scripts « robotisants », pour faire baisser l’addition.

Pris dans des carcans organisationnels, les prestataires n’ont qu’une issue : appliquer sans discuter, les consignes, y compris les moins pertinentes. Ils n’ont aucun intérêt à rechercher l’optimisation de ces processus : cela reviendrait à accroître encore le niveau de difficulté des objectifs à atteindre, les coûts de formation, la difficulté à remplacer les conseillers démissionnaires, etc…

Ce que je décris ici n’est que l’adaptation des pratiques que connaissent les fournisseurs des grandes enseignes de distribution. Mais les SSII ont connu le même sort et bon nombre de prestataires de services.

Mais les chercheurs en psychologie avec lesquels nous avons collaboré pendant des années, ont mis en évidence que cette suppression de l’autonomie à tous les niveaux, la négation de l’intelligence et des apports potentiels des équipes à leur métier, engendrent une démobilisation profonde. Et ce ne sont pas les jeux-concours infantilisants, les hochets qu’on agite devant ces travailleurs en butte aux réclamations de plus en plus virulentes des consommateurs, qui peuvent masquer l’inefficacité de ces méthodes.

 

Pour une vision nouvelle de la Relation Clients

Car, si l’on en juge par les études publiées toutes ces dernières années, aussi bien en France que dans le monde, le résultat n’est pas au rendez-vous. Car s’il s’agit de bien acheter, cela devrait se mesurer par la valeur créée au final pour l’entreprise. Or le décalage entre les attentes des consommateurs et leur perception des accueil et traitements proposés ne cesse de s’accroître.
Mais en cela, la politique de réductions budgétaires pour les services clients ne peut conduire à autre chose. La question qui se pose aux chefs d’entreprise est la suivante : le solde entre les économies réalisées et les profits générés est-il en croissance ? Si tel est le cas, une question subsidiaire mérite d’être étudiée : « quel serait ce solde si des investissements dans ces services avaient permis d’améliorer la perception des consommateurs ? ».

J’ai exercé au plus près des décideurs de très nombreux grands groupes pendant des décennies et, curieusement, je n’ai jamais vu cette question abordée. Il est possible qu’elle l’ait été parfois en interne, mais il me semble que si tel avait été le cas, j’aurais été impliqué à un moment ou à un autre.

En fait, cela s’explique aisément. D’un côté, les directions financières, achat, contrôle budgétaire, disposent d’outils, au service d’une vision instantanée de l’efficacité de l’entreprise.
La réduction des dépenses montre un impact immédiat sur les comptes. En face, les directions opérationnelles ne peuvent qu’opposer une vision d’investisseurs. En dépensant plus aujourd’hui, on accroîtra les marges et les résultats demain. C’est une logique que les directions financières comprennent. Mais pour le cas des call centers et plus largement de la relation clients, il en va un peu comme de la publicité.
C’est la raison pour laquelle les agences de publicité ont bâti des outils de mesure de leur impact : mesure d’audience, mesure d’opinion favorable, et autres baromètres qui, sans aller jusqu’à prédire le taux de croissance du chiffre d’affaires, en fournissaient les signes annonciateurs.

 

Un exemple parlant

Je voudrais, pour illustrer mon propos, rapporter l’expérience d’un opérateur télécom étranger.
Il était comme la plupart de ses homologues, confrontés à la question du vieillissement de sa clientèle, phénomène handicapant quand les produits et services que l’on commercialise ne cessent de se complexifier. Cette partie essentielle, parce qu’en moyenne aisée, de la clientèle rencontrait des problèmes fréquents dans l’utilisation des appareils de l’entreprise et se trouvait confrontée, lorsqu’elle appelait pour obtenir des informations et de l’aide, à des équipes de jeunes conseillers clientèles, rapides et parfois expéditifs.
Le résultat était sans appel, après une nouvelle tentative soldée du même traitement, ces clients cessaient d’utiliser l’appareil, le rendaient s’il était en location, ne consommaient donc pas de flux.

Mais ce phénomène ne concernait pas que ses clients, mais aussi son personnel. La pyramide des âges enflait en son sommet, au point qu’une partie importante de ses collaborateurs étaient entrée dans la catégorie des seniors. Eux également étaient moins familiers des nouvelles technologies, moins à l’aise sur les ordinateurs, pas assez véloces pour traiter les demandes des jeunes utilisateurs de smartphones chaque jour plus sophistiqués.

 

Mais voilà que lors d’un déjeuner, le Directeur du Service Client échange avec le DRH sur ces deux sujets, quand la lumière jaillit : et si on formait une équipe de conseillers seniors dédiée aux appels des clients âgés ? On pourrait faire d’une pierre deux coups et résoudre les deux sujets.

Mais le DAF qui passait prendre le café avec eux, émit une objection sérieuse : ne risquait-on pas, en mettant face à face des conseillers seniors et des clients âgés, de voir les temps de discussion s’allonger considérablement et leur coût, avec les salaires accrus par l’ancienneté, exploser ? De quoi réduire à néant tous ses efforts pour comprimer les budgets des call centers ?

 

Néanmoins, soucieux de conduire l’expérience, les choses furent mises en place.

Las, les prédictions du DAF se révélèrent justes : les temps de traitement ont cru de 50%, et les coûts par appel de 80%. Quel DAF aurait résisté à une telle attaque à son orthodoxie budgétaire ?
Il demande de mettre un terme dès que possible à cette expérience qu’il juge désastreuse.

 

Elle fut pourtant non seulement poursuivi, mais renforcée. Pour quelles raisons ?

Il y en eut plusieurs en fait.

D’abord, certes, les échanges étaient moins rythmés, mais, chacun prenant son temps, au moment d’y mettre fin, le client avait compris, son appareil fonctionnait et il savait désormais s’en servir.
De ce fait, il n’avait plus besoin de rappeler. Le taux de réappels s’est tari rapidement. Ayant compris, le client a utilisé son appareil au lieu de le rapporter, et sa consommation s’est envolée pour le plus grand profit de l’opérateur.

Du côté interne, le DRH s’est trouvé heureux d’une solution à un problème social qui menaçait de se terminer par des licenciements après le passage par la mise à l’écart de ces collaborateurs jugés jusque là moins performants et donc pénalisants. Ces derniers se sont trouvés reconsidérés, à leur affaire pour traiter avec efficacité les publics complexes.

Mais le plus grand bénéfice est ailleurs : que dire d’une grande entreprise qui traite bien ses cadres âgés comme ses clients seniors, dans une époque de performance de rentabilité immédiate ?
Le bouche à oreille très positif va jusqu’à l’étranger, puisque je vous en parle ici, comme je le fais dans la plupart de mes conférences. Même si je ne suis pas autorisé à divulguer le nom de l’entreprise, je suis sûr que cette histoire peut vous donner à penser. Elle montre bien comment une analyse trop rapide, limitée au seul call center, aurait condamné cette expérience. Et au contraire, comment, en prenant la problématique de l’entreprise, dans sa relation client globale, permet de prendre des décisions diamétralement opposée, infiniment plus rentable au final.

 

A défaut d’outil de mesure, pas d’évolution

Pour la relation client, de nombreux prix ont fleuri ces dernières années, mais il semble que leur impact sur l’étau budgétaire soit très faible. Un peu comme si être reconnu Meilleur Service Client de l’Année était de peu d’importance. Il est vrai que pour monétiser cette reconnaissance, la traduire en marge brute pour l’entreprise, il reste beaucoup d’efforts à faire. Et c’est là que repose l’enjeu de cette activité.

Car, curieusement, si chacun comprend bien que la satisfaction des clients est un impératif pour qui veut se développer durablement, il continue à manquer, un outil qui permettrait de calculer la corrélation entre les investissements dans ce domaine et leur rentabilité .

 

Quels outils pour piloter la création de valeur de la Relation Clients ?

Le secteur s’est cherché depuis longtemps des outils susceptibles de mettre en évidence son apport à la valeur ajoutée de l’entreprise. Au début, on s’est intéressé à la satisfaction. Un client insatisfait ayant tendance à changer de fournisseur. Si cette idée est généralement juste, elle souffre non seulement d’exceptions (depuis les clients captifs aux clients qui pensent que cela ne sera pas mieux ailleurs), son inverse n’est pas vrai : un client satisfait ne va pas forcément renouveler son achat dans la marque.

On a parlé ensuite de fidélité et de nombreuses actions ont été engagées dans cette voie : des programmes de fidélité en tous genres se sont multipliés, avec la création de supports, de monnaies dédiées, projets croisés. Mais là encore, le client qui se dit fidèle ne l’est pas forcément.

Vint le temps de la prescription avec le très américain NPS (Net Promoter Score pour ceux qui seraient passés à travers). L’idée est simple : si on soustrait le nombre de clients qui déconseillent la marque de ceux qui la recommandent, et que le solde est positif ou nettement positif, c’est que tout va bien.

A peine énoncé, cette idée apparaît pour ce qu’elle est : une illusion, une approche commerciale efficace parce que simpliste. Pour plusieurs raisons : c’est un outil dont on n’a pas le mode d’emploi.
Vous avez une bonne note, après avoir mobilisé votre équipe à force de challenges pour y parvenir. Très bien. La bonne note est supposée mobiliser vos troupe. Pour combien de temps ?
L’année suivante, votre note baisse. Vous n’avez aucun moyen de savoir pourquoi, tout comme vous n’aviez pas su comment vous aviez pu obtenir la première note. Cette fois, alors que votre équipe n’a pas démérité, comment maintenir l’engagement ? Comment demander des moyens supplémentaires alors que le résultat ne mérite évidemment pas de récompense ? Quelle solution imaginer pour remonter la pente l’année suivante ?
Mais aussi, c’est la faiblesse méthodologique de l’outil qui est en cause. Tout repose sur l’équivalence entre un promoteur et un détracteur. Or, il n’est pas besoin d’avoir fait beaucoup de marketing pour savoir que le poids d’un détracteur a toujours été infiniment supérieur à celui d’un promoteur. Et l’émergence des réseaux sociaux n’a fait qu’aggraver ce déséquilibre. Si un client mécontent raconte ses malheur avec votre marque à ses 5000 amis Facebook qui la répètent eux-mêmes à leurs 5000 amis, imaginez la tâche indélébile que cela va laisser sur votre image.

Alors exit le NPS. Quoi d’autre ?

J’ai conçu avec mes équipes le Capital Préférence. La préférence est une notion simple mais robuste. Chacun, dans chaque secteur, peut dire s’il a une marque préférée, et laquelle. Les raisons peuvent en être très variées d’un individu à l’autre, mais la force de ce concept est que les consommateurs tentent d’acheter le produit qu’ils préfèrent.
La préférence a été définie comme la particule élémentaire du comportement des consommateurs par le Pr. Massimo Piattelli Palmarini (Université de Tucson, Arizona).
Et l’on peut définir à ce moment, que toutes les activités de l’entreprise devraient être orientée vers cet objectif : faire de la marque, la marque préférée de son marché.

Et c’est ainsi que l’on peut construire une nouvelle vision de la relation de coopération entre le donneur d’ordres et son partenaire.

 

Pour une nouvelle relation donneur d’ordres- prestataire

Je me rappelle quelques collaborations de long terme avec la SNCF, avec Total ou avec EDF, le Crédit Foncier, qui ont duré jusqu’à 18 ans et durent encore après moi. Avec la SNCF, seul prestataire pour la gestion du Service Bagages à domicile, nous avons tout mis en œuvre chaque année pour optimiser la qualité du service rendu. Cela s’est traduit pas la division par deux du temps de conversation pour régler les problèmes des usagers. Et donc la division par un peu moins de deux de notre revenu annuel avec ce client. Mais nous savions que ce que nous perdions d’un côté, nous le regagnions sur la durée du partenariat, grâce au climat de confiance entre nos deux équipes.

Pour Total, la gestion de l’assistance aux milliers de gérants de stations service sur tous les éléments techniques présents, était un challenge incroyable. Débutant il y a 18 ans sur les produits les plus simples, nous avons atteint en quelques mois un délai de prise en charge de 3 minutes. En travaillant de concert avec les équipes du clients, nous avons en permanence repensé les process, amélioré l’ergonomie de nos applications informatiques. Quelques années plus tard, nous avions réduit ce temps à 1’05. Mais il faut souligner que le facteur de réussite a été l’extraordinaire stabilité de l’équipe de conseillers : pas un seul changement en 17 ans. Et pour ça,la stabilité de la relation, la durée du contrat, le travail en commun au quotidien pour analyser les difficultés et y trouver des réponses ensemble.

 

Je pourrais parler des relations extrêmement fortes et collaboratives avec d’autres grands groupes : le Crédit Foncier, CNP Assurances, Usinor, bien d’autres encore.

Ce qui ressort de ces expériences, c’est l’engagement et les rapports de grande confiance. C’est aussi une relation tournée vers la construction d’une co-organisation dans laquelle chacun apporte le meilleur de ses compétences. Pour le donneur d’ordres, c’est la certitude que les problèmes seront mis sur la table et discutés. Que tout sera mis en oeuvre pour faire face aux imprévus, quitte à engager des ressources non prévues dans le contrat.
Pour le prestataire, c’est l’assurance de pouvoir exposer les difficultés sans que cela soit utilisé contre lui pour lui infliger des pénalités ou lui imposer de nouvelles contraintes. C’est aussi savoir à l’avance que les innovations verront leurs bénéfices partagés équitablement.
Bien sûr, il y a pour que cette relation puisse s’installer, une notion d’exclusivité réciproque. D’autres entités d’un grand groupe pourront travailler avec des concurrents du prestataire, et celui-ci pourra travailler pour un concurrent de ce grand groupe, mais en explicitant toutes les mesures suffisantes pour garantir un cloisonnement total et une absolue confidentialité.

Dans d’autres pays, se sont nouées régulièrement des partenariats sous formes de joint-ventures, très rares chez nous. Cette forme avancée de collaboration me paraît appelée à se développer pour ceux qui désirent bénéficier un jour du meilleur niveau de service à proposer à leurs consommateurs.

Ainsi, les investissements seront vécus comme tels. C’est le moyen de pouvoir engager une vision de long terme et de perfectionnement continu.

Lorsqu’on parle de relation, on parle nécessairement de durée. Et la remise en cause, chaque année, des contrats des prestataires est à mes yeux le plus sûr moyen de détruire de la valeur et de ne jamais parvenir au meilleur niveau de qualité.

C’est aussi le seul moyen de construire un modèle unique, réellement différent de celui des concurrents, car parfaitement ajusté à la culture et la personnalité de l’entreprise.

Bien sûr, cela sous-entend que le choix du partenaire a été fait en prenant en compte toutes les contraintes, les attentes et les développements non seulement actuels, mais à venir.

Pour n’en citer un qui sera partagé par tous les acteurs de tous les secteurs : la convergence des canaux de communication. La multiplication du nombre de partenaires au fur et à mesure de l’émergence de nouveaux canaux de communication. Les consommateurs utilisent ou utiliseront tous les canaux. Ils ne peuvent se trouver en face d’une entité économique qui méconnaîtrait ses actes du matin en magasin ou sur internet, au moment d’un appel téléphonique l’après-midi.

Le partenaire doit apporter dans la corbeille de mariage, sa capacité à produire le meilleur niveau de compétence pour chaque canal et d’équilibrage entre les canaux.

Chacun dans son rôle, il est nécessaire que les partenaires conçoivent non par un reporting de contrôle de l’activité du prestataire, mais un outil de suivi de l’atteinte de l’objectif pour lequel est construit toute organisation de relation clients : devenir la marque préférée de son secteur.

 

 

 

 

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