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Pourquoi faut-il dépenser plus pour sa Relation Clients ?

Pourquoi faut-il dépenser plus pour sa Relation Clients ?

 

 

De nombreux experts exhortent les entreprises à considérer leur service clients comme un investissement et plus comme un coût.

Alors, pourquoi tous les discours des spécialistes depuis 30 ans restent-ils sans effet ? Pourquoi cette recherche sans fin d’économies sordides, quand elles conduisent les marques à saborder leurs efforts de communication dispendieux ?

 

C’est assez curieux d’entendre ces mêmes dirigeants qui exigent des économies proclamer que leur organisation est « orientée client », qu’ils ont mis ce même client « au centre de leurs préoccupations ». Notez que ces expressions reviennent sans cesse, comme des leitmotivs.

Alors, que manque-t-il au service clients pour faire l’objet de la même conviction de la part des dirigeants, que la publicité ?

La course à l’armement en matière de relation clients, la surenchère pour creuser l’écart, est-ce si impensable ?
Si on considère que le coût d’acquisition d’un client est très nettement supérieur à son coût de conservation, même si on n’a pas fait le calcul précis, il est manifeste que l’on a intérêt à éviter le churn. Donc à faire ce qu’il faut pour que le client reste.

 

Or la gestion des problèmes constitue un des moments de vérité pour un consommateur.

Soit il se considère comme bien traité soit non.

Et le premier critère pour lui de la qualité de la prestation, c’est de pouvoir joindre facilement le service clients.

 

Donc, réduire les ressources d’un call center en rendant son accès plus difficile pour les clients est probablement le pire calcul qu’une marque puisse faire. C’est pourtant ce qui se pratique très couramment. La Loi d’Erlang qui est l’alpha et l’omega de la profession depuis toujours, agit dans ce sens. Je n’ai jamais reçu en 33 ans de cahier des charges demandant 100% d’appels pris.
Les grandes marques n’auraient-elles pas les moyens de cette ambition ?

La question n’est pas là en réalité. C’est qu’il manque un détonateur pour que cette course à la préférence ne se lance.

Ce détonateur, il pourrait être un exemple de réussite indiscutable. Qu’une marque connue se distingue et emporte la préférence des consommateurs dans son secteur d’activité par la grâce d’un investissement massif dans sa politique relationnelle, et l’engagement se propagera.

On pourrait faire l’analyse qu’Apple, en concevant des produits qui répondent parfaitement aux besoins des consommateurs, a en quelque sorte, intégré la relation clients parfaite. Comme le professe Bill Price, « The best service is no service ».

Mais le succès d’Apple est tellement plus souvent analysé comme la victoire de l’ergonomie et du design, ainsi que comme l’impact d’une qualité de fabrication supérieure que cet exemple ne peut service la cause des services clients.

 

Outre l’exemple emblématique, pouvoir démontrer de façon incontestable qu’une dépense supplémentaire dans sa relation clients est une opération rentable pourrait décider tous les décideurs. Il faudrait pour cela un instrument de mesure que chacun puisse appliquer simplement pour convaincre les directions financières.

 

Il n’est pas nécessaire que cet instrument soit universel, ni même sectoriel. Il suffirait que chaque entreprise mette en place un instrument de mesure de sa performance économique générée par son organisation de relation clients.
Elle pourrait en quelque sorte se permettre de dépenser davantage, aussi longtemps que cela lui procurerait un avantage concurrentiel démontré.

 

Pourtant, cette démonstration n’est-elle pas déjà établie ? Quelle entreprise n’a pas mis en place un service client, et donc consenti des efforts financiers et organisationnels pour tenter de satisfaire ses clients ?

Quelle entreprise structurée n’a pas intégré la réponse à 90 % des appels qu’elle reçoit comme objectif ou comme règle de qualité ?

Cet objectif aura été validé, les budgets dégagés pour y parvenir.

Pourtant, parallèlement, des efforts sont déployés pour réduire ces budgets, ne conservant que cet objectif quantitatif de prendre 90% des appels, voire en acceptant de le dégrader à 85% et peut-être moins, pour certaines périodes.

Actons ensemble que 90% des appels pris en moyenne mensuelle, c’est souvent 70% pendant les pics d’appels. Soit, dans ces moments clés, 30% des clients qui ne peuvent joindre le service et en seront mécontent. Peut-être durablement. Peut-être au point d’en parler autour de lui ou sur sa page Facebook.

Combien cela aurait-il coûté de prendre cet appel supplémentaire ? Et combien cela va-t-il coûter dans les 5 prochaines années de ne pas l’avoir pris ?

 

En moyenne, l’appel pris revient entre 1 et 5€, fourchette large entre un appel traité en 2′ en off-shore et un appel traité en 5′ en France.

En moyenne, une grande partie des clients retentera sa chance et, peut-être lui sourira-t-elle. Il sera au final moyennement satisfait et pourra rester client de la marque. Sans doute ne mentionnera-t-il l’incident à personne.

Mais si dans, disons, 15% des cas, le client est mécontent, cesse d’acheter les produits de la marque, en parle autour de lui et sur sa page Facebook, qu’il dissuade 5 amis d’acheter et cela pour 5 ans, cela fait, pour des produits achetés 1 fois par an, 30 achats perdus sur 5 ans. Et cela à condition que ces 5 amis ne relaient pas l’information négative à leur tour.

Voilà une piste pour calibrer son organisation. Estimer les pertes potentielles et les rapporter au coût supplémentaire.

 

Il est probable que pour beaucoup d’organisations, cela conduira à améliorer le dispositif de relation clients.

Mais il faut intégrer une réflexion supplémentaire : aujourd’hui, les réseaux sociaux, internet, les comparateurs, les forums, tout ce nouvel écosystème donne la primeur au leader, à celle qui est la marque préférée des consommateurs.

Ainsi, l’entreprise ne peut se contenter de raisonner de façon isolée. Elle ne peut plus se contenter d’appliquer les mêmes recettes, d’utiliser les mêmes outils que la moyenne de ses concurrents.

Pour continuer sa route, croître, se développer, elle doit être perçue comme meilleure que ses concurrentes. Elle doit donc raisonner comparativement et chercher comment faire mieux.

Et le mieux ne se limite pas à l’aspect quantitatif. Prendre les appels, c’est devenu le minimum syndical. Les mettre à profit pour nouer une vraie relation, c’est ainsi que la marque fera la différence.

Et pour nouer cette vraie relation, l’empilage de contrôle est contre-productif. Il s’agit au contraire de recruter des profils capables de créer de l’empathie, de faire preuve d’initiative, peut-être d’humour. Puis d’engager les formations indispensable pour que ces collaborateurs sachent quelle est leur place, leur rôle dans l’organisation. Qu’ils en maîtrisent les rouages, les règles et la culture.

Et tout cela a un prix.

Le prix du développement de l’entreprise.

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