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Customer Care : l’heure d’un nouveau choix

Steve Jobs recommandait: “ you’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology.”

Les dirigeants d’aujourd’hui hausseront les épaules, constatant une évidence. Font-ils autre chose que ça ? Ne consomment-ils pas des quantités d’études de marché, n’ont-ils pas mis en place les outils de collecte de verbatim pour écouter leur Client ?

C’est bien ce qui est surprenant : un tel partage de convictions, une telle masse d’investissements pour traquer les signaux faibles, pour capter le moindre froncement de sourcil du consommateur, pour, à l’arrivée, que celui-ci se sente chaque année un peu moins compris que la précédente.

J’ai déjà abordé ce sujet à plusieurs reprises et je ne vais pas revenir sur ces études qui montrent que, pire encore, la part des consommateurs “enragés” par les marques, ne cesse de croître.

Pourtant, les évangélistes de “l’enchantement du client” apportent régulièrement la preuve que les efforts dans cette voie portent leurs fruits, en externe mais aussi en interne. Il manque toujours des éléments chiffrés un peu significatifs pour l’étayer, mais le mouvement prospère.

Aujourd’hui, je voulais aborder le sujet du Customer Care qui doit faire l’objet d’une analyse révisée, pour plusieurs raisons.

Pourquoi faut-il revisiter son Customer Care ?

Il y a une quarantaine d’années, sont apparus les call centers et leur organisation tayloriste. Qu’on l’apprécie ou pas, le concept a permis d’affirmer la nécessité de répondre aux questions des consommateurs de façon industrielle et, par là, qualitative comme quantitative. N’oublions pas qu’auparavant, on devait écrire à des boites postales et que le plus sûr moyen d’obtenir satisfaction était encore de mettre un cierge dans l’église la plus proche.

Depuis, ces call centers se sont considérablement sophistiqués, intégrant des bases de connaissances, des assistants à base d’Intelligence Artificielle, et ces environnements de travail si particulier ont fait l’objet de nombreuses améliorations, même si pas mal reste à faire.

Mais ils ont été mis sous pression par les solutions de help-desk en ligne, qui ont été constamment enrichies de données personnelles apportant au consommateur des réponses de plus en plus ajustées pour un coût très réduit.

Enfin, les réseaux sociaux ont encore réduit les coûts des customer care en supprimant les frais techniques comme les charges humaines, puisque désormais, le consommateur fait davantage confiance au conseil d’un tiers inconnu qu’à un agent de la marque concernée.

On le voit, le paysage des “services aux clients” a radicalement changé, et pour autant, les dispositifs mis en place ont été juxtaposés et restent le plus souvent pilotés par des services différents, en général sans réelle coordination.

Les marques ont conservé une vision extrêmement passive des customer care, se contentant de boucher des brèches comme elles le peuvent, détournant le regard d’indices de satisfaction qui mettent l’avenir de leur entreprise en péril.

Pour être clair, combien d’entreprises sont heureuses de décrocher le téléphone dans 85% des cas en moins d’une minute ? En adoptant le point de vue des 15% de consommateurs qui doivent attendre encore plus longtemps, on imagine quel message ils sont susceptibles de diffuser à leurs amis. Et si on s’intéresse à la qualité ressentie par ceux qui ont eu le bonheur de se voir répondre, on comprend que l’objectif d’enchanter 100% de ses clients n’est pas dans la politique de ces entreprises.

Pour combler ce fossé, il faut prendre en compte quelques éléments simples et essentiels :

  • l’organisation de customer care en silos condamne l’entreprise parce que personne n’a “the big picture”, la vue d’ensemble. Or ce qui est bon pour un département peut ne pas l’être pour l’entreprise et réciproquement.
    Il suffit, pour comprendre l’ampleur du problème, de découvrir le nombre de responsables différents pour des fonctions très proches, dans les grandes entreprises. Tapez “relation clients” dans LinkedIn pour une compagnie d’assurances, une banque ou un opérateur télécom, et vous allez être surpris.
  • la sophistication des dispositifs à mettre en place les réserve désormais à des structures professionnelles spécialisées. Même les plus grandes organisations n’imaginent pas de se passer d’une agence de publicité ou d’un cabinet d’avocats. Il en est désormais de même de la relation client.
  • les flux à traiter son éminemment fluctuants pour la majorité des structures. Seule une mutualisation des dispositifs permet de les rendre accessibles financièrement tout en les maintenant au meilleur niveau de qualité.
  • les consommateurs d’une entreprise sont clients également d’autres entreprises d’autres secteurs d’activité, y compris d’entreprises très en pointe en matière de relation clients. C’est à leur aulne qu’ils vont la juger.
    Par exemple, les innombrables clients d’Amazon vont comparer le service client de leur assureur avec ce groupe hyper performant en la matière. Ne comptez plus sur leur indulgence.
  • de nouveaux canaux de communication émergent, au point de faire presque oublier les plus anciens (le courrier, le mail sont en train d’être détrônés par Messenger, Whatsapp, etc..). De nouvelles technologies, de nouveaux usages s’imposent à des vitesses fulgurantes. C’est ainsi qu’aujourd’hui les collaborateurs sont souvent mieux équipés à leur domicile qu’au bureau, que leur entreprise a abandonné l’apprentissage de ces outils et qu’elle continue d’utiliser des versions obsolètes de nombre de logiciels.
  • déjà empêtrées dans l’impossibilité de “suivre le rythme” du point de vue des technologies, des solutions et même des usages, les entreprises ont négligé de s’intéresser à ce qui constitue le cœur de leur avenir : leur connaissance. Ce que sait une entreprise, ce qui fait son unicité est laissé en jachère. Chacun empile sans règle des informations essentielles, sur son disque dur, sur son smartphone, dans des dossiers papier. Or c’est de ça qu’il est question au moment de répondre aux demandes des consommateurs. Le fait que le client ait comme premier réflexe désormais, lorsqu’il est en difficulté, de consulter des forums plutôt que le site du vendeur, en dit long sur cette défaite générale de la gestion de la connaissance.
  • Or ces chantiers prennent un temps considérable, nécessitent de mobiliser des ressources clés dans la durée, pour un résultat invisible à court terme. Bien au contraire, cette consommation de compétences les détourne de leur utilité immédiate, créant souvent fatigue, dysfonctionnements, insatisfaction. Et pendant ce temps, les choses changent.
  • On peut ajouter que très souvent, le management de ces dossiers transverses butte sur des guerres de chapelles internes. Qui décide de remplacer un logiciel qui vient à peine d’être installé dans un département mais ne s’intègre pas dans le nouveau schéma ? Qui va assumer la responsabilité des retards inévitables dans la mise en œuvre des solutions, comme les choix erronés ?
  • Si on ajoute le risque qu’un nouvel acteur vienne disrupter votre secteur d’activité et ajoute ainsi une pression supplémentaire sur le dossier de votre customer care, on comprend que le temps est devenu la clé de lecture principale. Or c’est souvent là que le bât blesse dans les grandes organisations.

interne ou externe : le mauvais procès fait à l’outsourcing

Pour répondre à ces questions, l’externalisation apparaît comme une solution adaptée: comme dans bien d’autres domaines, un certain nombre d’acteurs se sont professionnalisés pour répondre à ces besoins.
Longtemps, il y a peu encore, la concurrence féroce entre ce qu’on appelle des outsourceurs, avait conduit à une stagnation des niveaux de prestations. L’enjeu était de produire la prestation dans un pays dans lequel la main d’œuvre coûtait moins cher que celle de ses concurrents.

Exemple de KPI’s dans un call center classique

Année après année, les revues et les cabinets d’études spécialisés pointaient du doigt l’absence de valeur ajoutée de ce secteur. Le taux moyen constaté le plaçait en dessous de celui du nettoyage industriel.

Les leaders ont joué pendant des années sur une taille de plus en plus grande, au gré des absorptions, des implantations étrangères plus nombreuses pour répondre aux exigences de leurs donneurs d’ordres.

Mais peu à peu deux phénomènes se sont faits jour, pour le plus grand désarroi du consommateur : les conseillers qui leur répondaient, tardaient à décrocher et n’étaient pas compétents et avaient peu de temps à leur consacrer. Et dans le même temps, et pour les mêmes causes, se développait la tyrannie du selfcare : débrouillez vous avec ce que nous avons mis sur notre site internet. Tant pis si c’est mal fait, pas à jour, incomplet, incompréhensible.
Parce que si ça ne vous suffit pas, vous pouvez toujours vous adresser à des inconnus sur des forums!

Je sais, ça a l’air caricatural, à l’emporte-pièce. Mais pas du tout. Des exemples ? Nous en avons tous à foison. J’appelle le SAV de HP pour un problème d’imprimante : “aucune idée”, allez voir sur “les forums”. Si vous ne trouvez-pas, rappelez-nous, “nous” (pas moi, pitié!) trouverons une solution”.

Il y a des exceptions. Mais globalement, elles restent minoritaires.

Pourquoi ? Faut-il en conclure que, tout le monde ayant fait ses meilleurs efforts, dépensé des sommes insensées pour monter des customer-cares parfaits, la démonstration a été faite que ce n’était pas rentable et qu’il vallait mieux, in fine, assurer le minimum syndical et accepter que le consommateur aille voir à la concurrence si l’herbe y est plus verte. Parce qu’avec un peu de chance :

  • on peut compter sur sa résistance au changement, ça lui prendra bien quelques années. D’autant que souvent, des gens comme Orange ou SFR avaient inventé la taxe anti-résiliation, très dissuasive.
  • si tout se passe normalement, le concurrent a fait le même cheminement intellectuel et le consommateur ne trouvera pas un meilleur service de l’autre côté.

Pourtant, nous avons tous été gavé par les gourous de la relation client avec des success stories supposées démontrer une fois pour toute qu’investir dans son service client était la meilleure décision qu’un dirigeant puisse prendre.
Zappos (tout le monde répond au téléphone, tout le monde est engagé). Racheté par Amazon, aux oubliettes.

Amazon, ou Google, adeptes du “Best Service is No Service” de Bill Price (2008, ça remonte loin, déjà). C’est à dire que, si toute la chaîne est bien pensée, parfaitement exécutée, il n’y a pas besoin de service, puisque le client est d’emblée tout à fait comblé.
Vous n’aurez pas manqué d’observer que l’on parle là de quelques-uns des GAFA, à savoir des gens qui ont les moyens d’investir dans ladite chaîne parfaite. Pour les autres, ne rêvez pas, il y a comme un plafond de verre.

Alors, comment concilier ce que l’on pressent, à savoir que les vainqueurs ont mis en place un système où le succès tient effectivement à l’extrême qualité du service rendu. Avec ce que les services financiers ne tardent jamais à pointer du doigt : il faut serrer les budgets ?

CQFD

Si l’on reprend les éléments ci-dessus et que l’on tente de leur donner une réponse concrète, on aboutit à cette ébauche de solution :

  • faire appel à une professionnel qui prendra en charge tous les investissements et vous fera profiter de toute nouvelle démarche ou technologie. Il vous permettra aussi d’accompagner de son service tout nouveau marché que vous ouvrirez.
  • construire avec lui un reporting utile et efficace pour déceler vos faiblesses, ajuster vos coûts, améliorer vos services et enfin, détecter les signaux faibles en provenance de votre marché. Avec une idée clé : l’indicateur principal en matière de relation client, c’est la préférence. C’est le concept le plus robuste et le plus simple à manipuler. Oubliez les NPS et autres concepts à la mode dont personne n’a jamais réussi à se servir dans la durée.
  • surtout, réfléchir avec lui (et d’autres), au rôle que doit jouer la relation client dans votre stratégie d’entreprise. Et pour ça, ne pas hésiter à sortir des sentiers battus. Pour être, avec lui, comme le recommande Seth Godin, “remarquable”. Par exemple, comment imaginer un nouveau modèle sur votre secteur, dans lesquel votre customer care serait composé en partie de véritables experts, payés comme tels et capables de faire une nette différence ?
  • relier l’espace des réseaux sociaux (forums, sites spécialisés, groupes, LI, FB, etc…) à votre univers propre (vos pages, vos espaces, etc…). L’idée est de détecter la population d’ambassadeurs actuels et potentiels de votre marque parmi vos consommateurs, et de les fédérer en les reliant fortement à votre organisation de RC.
  • Miser fortement sur une politique de content, partant de du corpus généré par votre customer care, le seul moyen de réellement faire sens avec vos consommateurs.

Un dernier conseil : le choix de vos partenaires est déterminant. Et suivre le flux, faire comme vos concurrents, “prendre l’un des leaders”, c’est le plus sûr moyen d’échouer. Il faut au contraire vous associer à un ou des partenaires qui vous ressemblent, qui aient investis dans les éléments donc vous avez besoin. Et trouver ceux qui vous tireront vers le haut et pas ceux qui vont “réduire vos coûts” par des politiques d’industrialisation qui ont démontré leur destruction de valeur.

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