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Les 7 enjeux des call centers

Les 7 enjeux des call centers

1ère partie

Depuis quelques temps, les call centers doivent faire face à une évolution dramatique et combinée de plusieurs phénomènes.

Tout d’abord, les décideurs sont sous la pression concurrentielle mondiale, et recherchent à tout prix à réduire le coût de leur relation client. Cela les a conduits à expérimenter des localisations offshore au Maghreb dans un premier temps. Depuis quelques années le Maghreb à laissé place à des destinations plus exotiques et surtout moins chères : Maurice, Madagascar qui sont des cas extrêmes.

Ensuite, en dépit de l’abaissement des coûts de main d’œuvre qui va parfois jusqu’à des divisions par quatre voire même davantage, Internet est devenu une alternative acceptable et encore infiniment moins chère.

Enfin, les marques ont accepté l’idée qu’il était possible de se contenter d’un service dégradé aussi longtemps qu’il restait équivalent à la moyenne de la concurrence.

Pourtant et c’est sans doute le point le plus c’est étrange, les décideurs eux-mêmes admettent très volontiers que quand cela les concerne eux-mêmes, ils jugent le niveau moyen des services clients auxquels ils sont confrontés, comme généralement insatisfaisant et déceptif.

En fait, s’est installé en France et dans la plupart des pays qui utilisent les service des call centers, un cercle vicieux fondé sur la poursuite de deux objectifs antagonistes et irréconciliables : d’une part fidéliser ses clients et d’autres par réduire l’effort consenti pour les satisfaire.

D’une part on affiche la volonté ferme de séduire, éblouir et conserver ses clients et d’autre part on n’a de cesse de trouver des solutions ingénieuses et parfois même coûteuses, pour réduire le coût du service que l’on lui offre.

Ce qui est presque le plus surprenant, c’est que les sommes investies à la recherche de la

satisfaction des consommateurs n’empêchent aucunement les entreprises de faire des économies quasiment suicidaires pour réduire les charges des call Centers partout dans le monde.

Pourtant dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de prix et de trophées remis à des managers qui ont su par des prouesses managériales et techniques, obtenir d’équipes sous payées des prestations considérées comme acceptables.

Mais c’est bien en fait que l’on tente de cacher la misère. Car les études récentes aux États-Unis comme ailleurs montrent que bien au contraire, les consommateurs sont de plus en plus irrités et surtout de plus en plus désengagés vis-à-vis des marques qui ne les considèrent plus.

La question qui se pose, c’est en fait de savoir s’il est illusoire ou non d’espérer que les solutions technologiques pourront à court ou moyen terme, remplacer les conseillers en chair et en os qui peuplent les centres d’appels.

Car si tel est le cas, il faut s’y employer et le fait de préserver contre le sens de l’histoire, les populations de conseillers qui seront inéluctablement de plus en plus contraints, est sans avenir.

Si en revanche, tout le monde est d’accord pour dire qu’au-delà d’un certain niveau de complexité, seul des conseillers très professionnels seront en mesure d’apporter les réponses attendues par le consommateur, dans ce cas il convient de miser dès à présent sur les conditions optimales d’exercice de ce qui sera devenu un très beau métier.

Enfin.

Pour y parvenir, pour finalement mettre en place une organisation de gestion des relations avec les consommateurs digne de ce nom, il y a un ensemble de mesures à prendre et c’est l’objet du présent document.

Je partage avec vous ces sept principes qui me semblent indispensables pour conduire un vrai changement dans la politique des entreprises en matière de relation client.

1 — Sortir du cercle vicieux des centres d’appels

Des conseillers précaires, sans réelle formation, simples exécutants de basses missions, de harcèlement des consommateurs pour des produits sans intérêt. Des rendements décroissants, forcément, une image de marque dégradée, un donneur d’ordres qui réduit les coûts de ces prestations qui n’ont pas beaucoup de valeur à ses yeux. Des prestataires aux marges écrasées qui tentent de se sauver en s’installant dans des pays à la main d’oeuvre toujours moins chère.
Une prestations encore un peu moins qualitative, une image dégradée, un consommateur lassé par si peu de service et si peu de compétences.

Voilà le cercle vicieux installé depuis 30 ans qui ne cesse de s’accentuer. Un cercle vicieux qui ne fait aucun gagnant.

Toutes les études (Frost & Sullivan, Accenture, Rage, etc…) le confirment année après année : l’écart entre le niveau de service attendu et celui qui est rendu n’a jamais été aussi grand.

Et le fait que les produits deviennent de plus en plus sophistiqués et surtout connectés entre eux, ne fait qu’aggraver la frustration du consommateur.

La multiplication des canaux de communication, l’un s’ajoutant à la somme des autres, devrait conduire à repenser l’ensemble pour le rendre cohérent et compréhensible par l’usager. Or c’est exactement l’inverse qui se produit : les technologies disparates s’ignorent. Les entreprises configurent leur organisation en multipliant le nombre de responsables qui ne savent le plus souvent pas travailler de concert.

Avec l’arrivée des réseaux sociaux qui sont de plus en plus souvent mis à profit par les consommateurs pour interpeller les marques et donner le maximum d’écho à leurs revendications, les marques sont en train de sombrer. Certaines tentent de fermer leur profil Facebook, tentant d’enfouir leur tête le plus profondément possible dans le sable. D’autres achètent à prix d’or des plates-formes de gestion de contacts ne prenant en compte que l’objectif de productivité des équipes.

Pourtant, le constat est alarmant : les délais de réponse aux demandes des consommateurs ne cessent de s’allonger, les volumes de s’accroître. Les relations perdent de plus en plus en empathie, en convivialité. Les DMT (durées moyennes de traitement des appels téléphoniques) sont toujours plus courtes. Parfois même, le conseiller est prié de couper net s’il dépasse le temps imparti.

Le problème, c’est que les dirigeants sont comme les VIP sur le pont du Titanic en train de couler. Les conseillers dans la soute, leur encadrement, les directeurs des services clients mêmes, avec leurs moyens et leur budgets strictement encadrés, font feu de tous bois.

Mais c’est comme écoper l’eau avec une petite cuiller.

Il n’y a pas de pilote dans le navire, les directions générales n’ont aucune appétence pour ces questions pourtant essentielles.

Pourtant, chacun ressent qu’il y’a une logique à mettre en œuvre les moyens adaptés pour obtenir le meilleur résultat attendu.

Et pour ça, chacun sait que ce n’est pas en réunissant une équipe quelconque, dotée de peu de moyens et s’entraînant peu que l’on a la moindre chance de gagner un championnat.

Partant de ce constat certes un peu noir, nous sommes parvenus à définir les éléments d’un cercle vertueux cette fois.

Attirer les meilleurs

Il faut bien entendu réunir la meilleure équipe possible avec le meilleur possible à chaque poste. Pour cela, on le comprend, il faut créer les conditions de la plus grande attractivité, ce qui permet ensuite de se montrer sélectif. Et il n’est bien sûr pas question que de rémunération, mais bien d’environnement de travail, de conditions de travail. On parle aujourd’hui de bien-être au travail. Cela fait partie de ce qui attirera les meilleurs.

Lorsqu’on intervient dans un secteur qui n’a pas une bonne image et qui donc n’attire pas naturellement les meilleurs candidats, il faut travailler sur tous les éléments de communication. Par exemple, j’ai choisi de créer une plate-forme parfaitement différente qui “ferait le buzz”, à la fois par l’originalité de son aspect, mais aussi par son concept d’aménagement.

En jouant sur les variations d’atmosphères, sur l’individualisation des espaces de travail, sur les parfums aussi, j’ai pu obtenir des échos très positifs dans tous les sites d’architecture majeurs dans le monde entier.

Ensuite, si l’on constate effectivement que les discours à propos du management dans les centres d’appels ont changé, on voit qu’il reste difficile de faire tomber des dizaines d’années de convictions erronées.

Une nouvelle organisation dans les centres de relation clients

Voici quelques un des points de vue que l’on entend régulièrement : « un même conseiller ne peut pas faire de l’entrant et du sortant ce sont deux spécialités différentes qui font appel à des aptitudes différentes. ».

« Le métier de conseiller clientèle est un métier éprouvant que l’on ne peut pas pratiquer plus d’un an et demi. »

« Nous avons une politique de formation du personnel ambitieuse chaque conseiller est formé pendant trois jours à la gestion des dialogues et des interactions avec les clients. »

« Nous avons mise en place une politique de responsabilisation de nos équipes. Nous avons défini une zone d’autonomie pour qu’ils puissent décider par eux-mêmes d’un certain nombre de choses pour accélérer les processus de décision face aux attentes des clients. »

On voit bien ce que ces affirmations démontrent : les intentions de bien faire et de progresser sont là. Mais il est encore impossible de se départir de la conviction que les conseillers sont des exécutant dont il faut définir les tâches le plus précisément possible pour éviter les dysfonctionnements.

Il faut comprendre qu’en agissant ainsi, on obtient l’exact opposé du résultat recherché. Alors que les consommateurs qui auront consommé un temps considérable à rechercher des réponses sur le site Internet de la marque appelleront pour obtenir une réponse précise et spécifique à leur question, ils n’obtiendront par ces méthodes que des réponses standardisées et disons-le stéréotypées.

En procédant ainsi également, on créera le sentiment chez les conseillers, que toute initiative leur est interdite, et ils seront démobilisés de voir le peu de confiance qu’on leur fait en réalité.

Les études approfondies que nous avons conduites en partenariat avec des laboratoires de recherche en sciences sociales de premier plan, nous ont appris que les conseillers clientèle, qui sont ceux qui sont au contact des consommateurs, savent infiniment mieux que les décideurs dans leur bureau comment procéder et comment exprimer les réponses de la marque à leurs attentes. Il est donc raisonnable de leur confier le soin de définir la forme des discours, la conduite des entretiens, et de n’intervenir qu’ensuite pour s’assurer de la conformité par rapport à la mission et aux moyens du donneur d’ordres.

Une réflexion et une démarche en matière de formation

On ne cesse de dire que les canaux de communication se sont multipliés ces dernières années.

Pour la plupart d’entre nous l’usage de ces différents canaux n’est pas si intuitif. Nous sommes nombreux à avoir hésité dans l’usage de Facebook ou de Twitter. Nous avons bien sûr ressenti qu’il il y avait là des codes nouveaux à maîtriser.

Dès lors, il est clair qu’il en va de même pour les conseillers clientèle qui ont la charge de défendre l’image d’une marque. Les nouveaux profils de ces conseillers sont infiniment plus riches que ceux d’il y a 30 ans, qui se contentaient de lire des scripts basiques pour tenter de vendre des cuisines ou des abonnements à des journaux.

Pourtant on assiste à la même erreur qui se généralise, de segmenter les équipes par mission, par canal de communication, par gamme de produits.

Quand n’importe quelle assistante se voit chargée de missions diverses, de joindre un fournisseur, de répondre aux questions d’un client, de relancer un mauvais payeur, d’organiser une réunion d’actionnaires, un conseiller clientèle est presque toujours vu comme un collaborateur monotâche.

Prenons le point à l’envers : les conseillers doivent être les artisans de la relation clients, à chaque nouvel entretien : quelles sont les conditions pour que cela se fasse ?
Réponse : il faut les avoir bien sélectionnés, formés, entraînés et motivés.
Comment : en leur faisant confiance et en le démontrant, c’est à dire, en acceptant qu’ils commettent, eux aussi, des erreurs. En les encourageant, et en les félicitant.

La relation clients est devenue si complexe qu’il est illusoire d’espérer tout décrire et baliser pour qu’un conseiller soit à coup sûr parfaitement guidé pour chaque entretien.

S’il a été bien préparé, qu’il a pu adhérer à la culture de l’entreprise, à sa manière de voir les choses et de procéder, il saura adapter son comportement à chaque situation.

C’est pourquoi l’idée de parcours clients est dangereuse. Mais nous y reviendrons dans un prochain chapitre.

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