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Comment les call-centers peuvent survivre au numérique

Emmanuel Mignot

 Published on December 11, 2019

 Invité à débattre par la CGT à l’occasion de ses Assises du Numériques le 3 décembre dernier, j’ai été invité à répondre à deux questions.

Voici ma contribution, sur un thème qui m’est cher, l’avenir des call centers avec le numérique.

1-     Quels sont les canaux de communications qui se développent en ce moment ?

En matière de relations clients, les études récentes montrent que les canaux classiques restent prépondérants : le téléphone, le mail sont les premiers choix des consommateurs pour s’adresser aux marques.

Bien sûr, le chat quand il est proposé, l’envoi de messages via les boutons « contactez-nous » sur les sites internet, sont également utilisés.

Le recours aux medias sociaux, Facebook, Twitter, s’est développé également, mais plutôt « faut de mieux », quand les canaux classiques n’obtenaient pas de réponse satisfaisante. L’idée dans ce cas, est de faire pression, en jouant l’action collective, l’effet caisse de résonance.

Une étude assez récente de BVA (novembre 2018), donne ce résultat :

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On voit que les tendances sont assez stables dans le temps, avec une érosion du téléphone, concomitante à la diversification des canaux.

Ce qu’on remarque, c’est que, comme le total des pourcentages est de 260% en 2018, c’est que chaque consommateur expérimente, je dirais « tente sa chance », par plusieurs canaux de communication.

Car l’érosion du canal téléphonique s’explique par son coût unitaire élevé comparativement à celui des canaux nouveaux. C’est par l’obsession de réduction de ces coûts d’échanges avec les consommateurs que s’explique cette érosion.

On note également que les sites internet baissent, mais que le click-to-call augmente.

Ce qui semble indiquer au contraire que le contact via les sites internet croit.

Mais comme la question semble très mal posée (au cours des 12 derniers mois (qui se souvient sous forme d’année glissante de ses actes ?), avec vous contacté un service client ?). Cela retire en fait tout intérêt à la question, si ce n’est celui de voir émerger en signal faible, un nouveau canal.

Car, malheureusement, quantitativement, les consommateurs n’ayant accès que de plus en plus difficilement aux services consommateurs des marques, le commerce en ligne se développant très rapidement, ils auront, dans l’année, du souffrir des heures d’attentes musicales pour tenter d’obtenir satisfaction.

Pour les marques qui répondent encore au téléphone, tout est fait, pendant les temps d’attente qui sont toujours aussi longs, pour vous orienter vers le site internet. D’où la place croissante du chat.

Car le consommateur recherche toujours la réponse la plus rapide, la plus humaine possible, mais surtout la plus synchrone. Et c’est ce qui est aussi souvent déceptif dans le chat. Ce canal ne présente un avantage économique pour la marque, que si chaque conseiller gère plusieurs contacts en simultané. C’est d’ailleurs ainsi que le service est vendu aux marques. Mais c’est précisément ce qui altère la satisfaction du consommateur. Vous posez votre question. La réponse tarde. Vous insistez, le conseiller gagne du temps avec des questions dilutives. Vous vous énervez, rien n’y fait. Vous patientez en passant sur un autre onglet. Vous revenez. Le conseiller a mis fin à l’échange puisque vous ne répondiez plus.

On imagine le résultat sur la relation client.

 

Les nouveaux canaux

Messenger, Whatsapp bien sûr. Mais aussi le self-care, les forums, les FAQ, l’IA, les plates-formes, les algorithmes, la blockchain.

Ces nouvelles technologies prennent un part croissante dans nos vies, nous offrent des alternatives à la relation en face à face, par téléphone, par courrier, par mail.

Le consommateur est appelé à utiliser de nouvelles voies pour trouver par lui-même une solution à ses problèmes. Cela permet non seulement de réduire les ressources mobilisées par l’entreprise, mais aussi de capter plus facilement les informations et les verbatims des clients pour les analyser.

Nous vivons une période de mutation : l’homme alimente la machine pour qu’elle pilote ensuite les transactions humaines. C’est le phénomène d’ UBERisation de la société.

Les hommes-relais disparaissent progressivement pour laisser place aux relations directes entre les prestataires et les consommateurs.

 

Le territoire déserté des marques

Ce que cette l’étude BVA n’indique pas, c’est que les consommateurs font aujourd’hui moins confiance à celui qui leur a vendu un produit qu’au premier anonyme qui voudra bien leur répondre sur un forum.

Au point que je me suis entendu répondre par un conseiller pour HP (je n’ose pas écrire « de » HP) : « Aucune idée. Essayez sur les forums, ils devraient vous trouver une solution ».

Les marques semblent se satisfaire d’un consommateur qui cherche et trouve ses solutions par lui-même auprès de ses pairs (mode peer-to peer).

C’est la raison pour laquelle, alors que les produits commercialisés sont de plus en plus technologiquement complexes, les effectifs des call-centers externalisés emploient toujours environ 200.000 conseillers, c’est-à-dire un effectif global stable. C’est que les flux en self-care qui ne sont pas comptabilisés dans les études sur la relation clients, ont explosés.

Parallèlement, les situations de très grande insatisfaction se sont multipliées, comme le montre la fameuse étude américaine « Rage » qui analyse les réactions des consommateurs « enragés » depuis 1976.

Ce qui a changé radicalement dans les usages des différents canaux, c’est qu’aujourd’hui encore, on parle de téléphone, et cette étude de BVA le démontre. Or, on est passé en 2011 à une majorité d’échange via des téléphones fixes, à des échanges majoritaires via des mobiles en 2018.

Personne n’a relevé que ce changement était essentiel. On n’utilise pas du tout le mobile comme le fixe. Comme son nom l’indique, le mobile est utilisé en déplacement. Donc en situation de pression temporelle forte. En situation d’inconfort potentiel forte aussi. Debout sous la pluie, marchant dans la rue, vous serez moins patient, vous n’aurez pas les documents utiles sous la main, vous aurez peur d’être interrompu, etc…

Or, là où il aurait fallu réduire les temps d’attente, accroître les effectifs, adapter les formations à ces nouvelles conditions, travailler à la simplification des processus, rien n’a été fait dans la plupart des grandes structures, en dehors du recours massif aux automates. C’est ainsi que de nouveaux acteurs ont pu prendre des places prépondérantes : Amazon, bien sûr, en améliorant sans cesse les processus d’achat, de livraison. Mais aussi des entreprises comme TrainLine, qui ont à la fois repensé le parcours client pour acheter un billet de train, rendant dépassé les apps de la SNCF. Et en même temps, en repensant complètement le customer care. Chaleureux, personnalisé, disponible à l’extrême.

On peut résumer le paradigme des entreprises en deux approches alternatives, antagonistes :

 

                      1-     Quel est le niveau de service acceptable ?

 

Ou                2-   A partir de quel niveau de service suscite-t-on l’engagement ?

 

 Si l’on raisonne « niveau acceptable », on cherche à réduire les coûts jusqu’à ce que les clients commencent à se détourner de la marque et que le chiffre d’affaires ou les marges baissent en dessous de l’économie réalisée.

L’autre démarche consiste à tester des voies de progrès pour mesurer si l’effet génère des marges supérieures au coût des efforts consentis. C’est dans cette voie que s’engage des entreprises qui visent à enchanter leurs clients. C’est-à-dire, créer une différence palpable, comparativement à leurs compétiteurs. A agir selon le niveau de contentement de leur client, en cherchant à le maximiser.

Et, le plus souvent, sans avoir de moyens de mesurer l’effet de leurs efforts et des coûts engagés, sur le résultat à l’avance.

Sortie par le haut contre sortie par le bas en quelque sorte, s’il l’on était en train de gérer une crise.

Le sujet, c’est l’engagement des clients. Soit ils sont engagés, soit ils se sentent libres de changer de marque.

La variable d’ajustement, c’est la résistance au changement de la part du consommateur. C’est cette latence qui fausse les équations pour les décisions des entreprises.

La limite des technologies dans les processus d’interaction, c’est l’Empathie. Un robot pourra apprendre à simuler l’empathie, mais pas à ETRE empathique. Or la différence restera longtemps sensible pour l’homme. Mais il est vrai également, qu’un nombre immense de transaction ne nécessitent aucune empathie. De ce fait, des échanges entre robots pourront parfaitement convenir.

Mais dès lors qu’on parle de relation, ce qui est le cas dans la Relation Client, l’humain, ne peut pas être réduit à sa part robotisable.

Seul ce ressenti d’une empathie réelle crée de l’engagement chez le consommateur.

Parce que l’homme est un animal social.

 

Pour résumer, les entreprises ont clairement fait le choix d’une posture « Relation Client » dont elles ont considéré en tant qu’organisation protéiforme, qu’elles n’en n’avaient pas les moyens.

Et donc la recherche d’un niveau acceptable a conduit à détruire chez le consommateur l’engagement pour la plupart d’entre elles.

Les démarches pour l’enchantement du client, conditionné par la symétrie des attentions, c’est à dire la prise en considération des autres parties prenantes, suppose de reconsidérer le rôle de l’homme dans les processus de représentation de la marque.

Si l’on veut retrouver de l’engagement, c’est à dire de la PREFERENCE, il va falloir recréer les conditions de l’empathie.

Parce qu’autrement la perte de confiance du consommateur dans la marque, fait qu’il se tourne déjà automatiquement, vers ses compagnons de détresse, via les forums, les réseaux sociaux, etc…

Quelle organisation proposer pour attirer les meilleurs profils, les motiver, les conserver assez longtemps pour les amener, via une formation continue et de haut niveau à rester durablement dans l’entreprise?

Ce qui est la condition d’une représentation empathique.

 

 

2-     Quel est l’impact du développement de ces canaux sur l’organisation du travail et les conditions de travail des salarié.e.s des centres de relation client?

 Si longtemps les entreprises ont installé des solutions en silos en fonction des outils mis en place pour gérer la relation avec les clients, avec la montée en puissance de plusieurs canaux qui deviennent significatifs cela n’est plus possible.

Si après une commande en ligne dont la livraison tarde, vous appelez au téléphone le service client et que ce dernier n’a pas d’information sur cette commande, vous serez surpris, inquiet, mécontent.

Il est probable que cela suffise non seulement à vous détourner de cette marque, mais que vous en parliez autour de vous, voir sur les réseaux sociaux.

C’était loin d’être le cas il y a seulement quelques années.

Mais également, dans le souci de réduction de coûts dont j’ai déjà parlé, les marques vont tenter de jouer à la fois le self-care mais aussi l’automatisation des relations. C’est déjà la cas de compagnies d’assurance japonaises qui ont remplacé des conseillers par des automates qui utilisent le système expert Watson d’IBM, avec succès.

Mais compte-tenu des imperfections actuelles de ces solutions, il est très probable que les conseillers clientèles vont se voir imposer l’intégration des échanges avec les automates.

Par exemple, l’accès à des bases de connaissances dynamiques, en cours d’entretien, pour délivrer une information la plus à jour possible, et partagée non seulement entre les conseillers et tous les acteurs de la vente, mais aussi avec les autres canaux d’information.

C’est-à-dire que la fonction du conseiller clientèle va s’enrichir d’un rôle de cogniticien (passif en réalité), dont les échanges vont mettre à jour automatiquement les bases de connaissances de l’entreprise.

Ces mêmes knowledge bases seront utilisées et mises à jour par les sites internet, les pages facebook, etc…

 

Un rôle plus riche

Il est clair également que les conseillers seront de plus en plus remplacés pour les tâches simples, puis un peu moins simples, pour n’être réservés qu’aux tâches réellement complexes.

Quand je dis complexes, je pense aux interactions nécessitant des connaissances techniques pointues, nombreuses, adaptatives. Mais aussi aux interactions nécessitant de l’empathie, de la conviction, la gestion d’émotions.

Mais pour cela, il faudra bien entendu ajuster à la hausse le niveau d’exigence pour ces profils. Et donc, parallèlement, les conditions de travail. Les salaires bien sûr, mais plus largement les conditions de travail. Et au premier rang desquelles l’autonomie. La capacité à prendre, sans devoir en référer, des décisions qui engagent l’entreprise.

Il faut aussi intégrer des compétences et la maîtrise des nouveaux canaux de communication qui vont composer la panoplie des conseillers.

Nous allons assister sans doute à la disparition des acteurs prestataires en relation clients, qui n’ont pas su intégrer dans leurs missions, les qualités et les compétences relationnelles empathiques.

Nous avons appris grâce à une étude récente, que les durées moyennes de formation chez ces prestataires étaient de l’ordre de quelques heures en réalité. Nous avions mis en place un processus en 2013 de 3 mois de formation de nos équipes aux compétences de relation clients, pas aux logiciels du client. Et ce n’était que le début de ce qu’il faudrait faire aujourd’hui, 6 ans plus tard.

Et comme les prestataires en place n’ont pas non plus la meilleure légitimité pour parler intégration technologique, il est possible de voir émerger de nouveaux types d’acteurs dans les années à venir, combinant les compétences nécessaires.

Et la première qualité qui fera loi, sera l’attractivité des conditions de travail offertes pour attirer (puis conserver et engager durablement) les meilleurs profils.

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